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Preisgestaltung als Wachstumstreiber

Steigerungspotenziale in zwei- bis dreistelliger Höhe, Werterosion stoppen

Die Konjunktur zieht an – und viele Unternehmen sitzen in der "Geiz-ist-geil"-Falle. Doch gerade jetzt könnte dem Faktor Preisgestaltung eine zentrale Rolle bei der Ergebnisverbesserung zukommen.

Mit einem wirksamen Gegenrezept gegen den Preiswettlauf kann schon ein Prozent Preissteigerung eine Verbesserung des Betriebsergebnisses von über acht Prozent bewirken. Das geht aus einer Untersuchung der Top-Managementberatung A.T. Kearney hervor, die zeigt, wie die Pricing-Potenziale, die vielerorts bestehen, mittels einer Performance-Pricing-Methode erschlossen werden können. Neben einer Statusanalyse zur Werterosion – dem "Hauptfeind" einer effizienten Wertschöpfung – umschließt sie eine Vielzahl von Hebeln, die zu einer profitableren Preisgestaltung führen - bis hin zu Steigerungsraten in dreistelliger Höhe.

Wichtig dabei ist, die angebotenen Produkte aufzuwerten und entsprechend zu positionieren. Aber auch der Prozess der Preisfestlegung, die Produktverfügbarkeit sowie die Art und Weise des Produktgebrauchs eröffnen Unternehmen bisher ungeahnte Pricing-Spielräume.

Billig ist in den seltensten Fällen unterm Strich auch gut. So sehr die "Geiz ist geil"-Mentalität den Zeitgeist getroffen haben mag, so ungesund ist sie auf lange Sicht. Anbieter drohen, im Spannungsfeld von enormem Preisdruck und der Notwendigkeit, durch angemessene Preisgestaltung ein (Mindest-)Maß an Profitabilität zu garantieren, aufgerieben zu werden.

Dem Kunden nutzt der Preiskrieg auch nur sehr bedingt. Zwar profitiert er (scheinbar) von Dauerniedrigpreisen, dafür muss er sich mit immer schlechterer Qualität abfinden und lässt sich mitunter sogar durch Niedrigpreise zu Fehlkäufen verleiten.

Werte schaffen lassen sich so nicht. Im Gegenteil: "In Erwartung einer anziehenden Konjunktur kommt es für Unternehmen darauf an, verstärkt Wachstumspotenziale zu erschließen – und zwar über den Preis, da Mengenwachstum in gesättigten Märkten zunehmend schwierig erscheint. Die zentrale These hierzu lautet: Der Konsument hat das Geld und ist bereit, es auszugeben – wenn er entsprechende Angebote bekommt", erklärt Dr. Martin Dürr, Pricing-Experte bei A.T. Kearney.

Vier Kategorien, 23 Hebel

Das "Geheimnis" liegt darin, diese Potenziale zu erschließen. Hierzu hat A.T. Kearney eine empirische Untersuchung durchgeführt, im Rahmen derer 200 Best-Practice-Beispiele aus verschiedenen Dienstleistungs- und Industriesektoren erfasst und analysiert wurden. Dabei kristallisierten sich die wichtigsten Hebel für eine Wert steigernde Preisgestaltung heraus. Sie lassen sich in die Kategorien "Pricing Mode", "Product", "Channel" und "Usage" einteilen.

In der Kategorie "Pricing Mode" ist die zentrale Frage, wer den Preis eigentlich festlegt: der Verkäufer – oder der Kunde? Wichtig ist auch der Zeitpunkt der Preisfestlegung, der Informationsstand des Kunden über die üblichen Marktpreise sowie die fixen bzw. variablen Anteile eines Preises. In der Kategorie "Product" spielen die Positionierung und Verfügbarkeit des jeweiligen Produkts eine zentrale Rolle. Beim "Channel" ist die Frage nach den Vertriebskanälen, d.h. dem Zugang zum Produkt entscheidend, während in der Kategorie "Usage" der Gebrauch bzw. der Gebrauchsanlass seitens des Kunden im Mittelpunkt steht.

Insgesamt 23 Hebel hat A.T. Kearney unter den vier Kategorien subsumiert – je nach Branche und den entsprechenden Bedingungen können sie so justiert werden, dass sich teilweise enorme Preisspielräume ergeben.

Beispiel Kaffee – vom Billiggetränk zum hochwertigen In-Drink

Anschaulich illustrieren lassen sich die theoretischen Grundlagen des "innovativen Pricing" mit Beispielen aus der Praxis. Beispielhaft für ein "Channel-"bezogenes Pricing ist die Preisentwicklung bei Kaffee: Liegt der Wert bzw. der Preis einer zuhause gebrühten Tasse Kaffee bei einigen Cent, so sind für dieselbe Menge außer Haus bereits nahezu zwei Euro in einem traditionellen, gar fast vier Euro in einem In-Café zu bezahlen. "Der Service spielt hier nur eine untergeordnete Rolle, denn auch ein ‚Coffee-to-go’ erzielt einen vergleichbar hohen Preis. Unabhängig vom Materialwert steigt der Preis je nach Ort und Umstand des Verzehrs um eine fast dreistellige Prozentzahl", erklärt Dürr.

Noch deutlicher wird die mögliche Preisspanne am Beispiel des Anlass-("Usage") bezogenen Pricings bei Druckertinte: So kostet ein Milliliter Druckertinte das Dreifache eines Milliliters Chanel No. 5, das Siebzehnfache eines Milliliters Dom Perignion – und sogar das Eintausendfache der vergleichbaren Menge an Brennstoff für ein Space Shuttle. Auch hier spielt der Materialwert eine untergeordnete Rolle. Entscheidend sind der Anlass des Produktkaufs und damit die Positionierung des Produkts im Zusammenhang mit der Nachfrage.

Die Wirkung der Hebel in allen Kategorien wird am Beispiel einer einfachen Cola deutlich: Als "No Name-Produkt" in einer simplen Dose wird sie kaum einen lukrativen Preis erzielen können. Als aufgewertetes Markenprodukt ("Product") steigt ihr Wert bereits beträchtlich. Wird sie dann noch in einem attraktiven Umfeld verkauft, z.B. einer In-Location ("Channel"), steigert sich ihr Wert weiter. Gleiches gilt für den Fall, dass sie als Bestandteil eines Trend-Drinks verwendet wird ("Usage"). Addieren sich alle genannten Faktoren auf, so kann dieselbe Cola, die als namenloses Produkt in der Dose für wenig Geld über die Theke geht, für ein Vielfaches verkauft werden – ohne dass sich ein Konsument über den höheren Preis beschweren würde. "Die Beispiele Kaffee, Druckertinte und Cola verdeutlichen das recht einfach anmutende Prinzip. Die große Herausforderung für ein Unternehmen besteht jedoch in der Adaption bzw. der Ideenfindung für eigene Produkte", sagt Dürr.

Werterosion stoppen

Bevor jedoch Preisspielräume, die sich durch die beschriebenen Hebel ergeben, genutzt werden können, gilt es, der Werterosion Einhalt zu gebieten. Werterosion entsteht dort, wo der Effekt angehobener Preise beispielsweise durch zusätzliche kostenlose Services, Rabatte oder Boni nivelliert wird.

"Dieser Kreislauf kann durch eine Doppelstrategie beendet werden", so Dürr. "Dazu ist zunächst die Werterosion zu stoppen, bevor eine Wertsteigerung realisiert werden kann." Eine so genannte "Net Pocket Price Waterfall"-Analyse identifiziert und quantifiziert alle Elemente der Werterosion und schafft so Transparenz und Gewissheit darüber, welcher Anteil eines Preises tatsächlich dem Unternehmen zufließt.

Die Resultate der Waterfall-Analyse werden in einer Datenbank gespeichert und ausgewertet. "Im Folgenden kommt es dann darauf an, geeignete Maßnahmen aus der Analyse abzuleiten. Das können interne Maßnahmen wie beispielsweise Reglementierung von Budgetkonten oder Rabatten sein.

Die meisten Elemente der Werterosion müssen aber in direktem Kontakt mit dem Kunden verhandelt, reduziert und – wenn möglich – abgeschafft werden", so Dürr. Beispiele hierfür sind veränderte Zahlungsbedingungen, erstmalige Berechnung von Transportkosten oder Streichung von Zuschüssen.

Ist es erst einmal gelungen, aus dem Teufelskreis der Werterosion auszubrechen, kann die Erschließung von Wachstumspotenzialen durch effektives Pricing erfolgen: durch die präzise abgestimmte Anwendung der beschriebenen Hebel und die damit verbundene Logik auf die aktuelle Produkt-/Marktkombination. So lässt sich solides Wachstum generieren – abseits eines ruinösen Preiskampfes, der letzten Endes mehr Verlierer als Gewinner produziert.